1-4 ステークホルダー
Stakeholder Management
1. ステークホルダーとは
ステークホルダーとは、プロジェクトに影響を与える、または プロジェクトから影響を受ける個人、グループ、組織のことである。 ステークホルダーの期待と関心を理解し、適切に対応することが プロジェクト成功の鍵となる。
1.1 主要なステークホルダー
| ステークホルダー | 役割 | 主な関心事 |
|---|---|---|
| スポンサー | プロジェクトの資金提供、最終承認 | ROI、ビジネス目標の達成 |
| プロジェクトマネージャー | プロジェクトの計画・実行・監視 | QCDの達成、チームマネジメント |
| プロジェクトチーム | プロジェクト作業の遂行 | 作業環境、スキル向上、評価 |
| エンドユーザー | 成果物の利用 | 使いやすさ、業務効率 |
| 顧客/クライアント | 要件の提示、成果物の受入 | 期待する成果、品質 |
| 機能部門マネージャー | リソースの提供 | リソース配分、部門目標 |
| ベンダー/サプライヤー | 製品・サービスの提供 | 契約条件、支払い |
| PMO | 標準・ガバナンスの提供 | プロセス遵守、全体最適 |
1.2 ステークホルダーの分類
| 分類軸 | 種類 | 例 |
|---|---|---|
| 内部/外部 | 内部ステークホルダー | 経営層、従業員、他部門 |
| 外部ステークホルダー | 顧客、ベンダー、規制当局 | |
| 直接/間接 | 直接的ステークホルダー | プロジェクトチーム、ユーザー |
| 間接的ステークホルダー | 競合他社、メディア | |
| 肯定/否定 | 肯定的ステークホルダー | プロジェクトを支持する人 |
| 否定的ステークホルダー | プロジェクトに反対する人 |
プロジェクトに反対する人を無視してはならない。 なぜ反対しているのかを理解し、懸念に対処することで、 反対者を支持者に変えられる可能性がある。 無視した場合、後になって大きな障害となりうる。
2. ステークホルダー分析
ステークホルダー分析は、関係者を特定し、その影響力と関心を評価して、 適切なエンゲージメント戦略を策定するプロセスである。
2.1 ステークホルダー登録簿
ステークホルダー登録簿は、特定したステークホルダーの情報を 記録・管理するためのドキュメントである。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 氏名・所属 | 個人名、組織名、役職 |
| 連絡先 | メール、電話、所在地 |
| 役割 | プロジェクトにおける役割 |
| 関心事 | プロジェクトに対する関心・期待 |
| 影響力 | プロジェクトへの影響度（高/中/低） |
| 関心度 | プロジェクトへの関心度（高/中/低） |
| 現在の態度 | 支持/中立/反対 |
| 望ましい態度 | 目標とする態度 |
| エンゲージメント戦略 | 対応方針、アクション |
2.2 権力/関心グリッド
権力/関心グリッド（Power/Interest Grid）は、 ステークホルダーを影響力（権力）と関心度の2軸で分類し、 適切な対応戦略を決定するためのツールである。
| 関心度：低 | 関心度：高 | |
|---|---|---|
| 影響力：高 | 満足させておく （Keep Satisfied） |
緊密に管理 （Manage Closely） |
| 影響力：低 | 監視 （Monitor） |
情報提供 （Keep Informed） |
各象限への対応
緊密に管理（高権力・高関心）:
最も重要なステークホルダー。頻繁にコミュニケーションを取り、
意思決定に参画してもらう。スポンサー、主要ユーザーが該当。
満足させておく（高権力・低関心）:
権力はあるが関心が低い。必要に応じて報告し、
突然の介入を防ぐ。経営層、他部門長が該当することが多い。
情報提供（低権力・高関心）:
関心は高いが権力は低い。定期的に情報を提供し、
味方につける。一般ユーザー、下位の担当者が該当。
監視（低権力・低関心）:
最小限の労力で監視。状況が変われば再評価。
2.3 顕著性モデル
顕著性モデル（Salience Model）は、権力（Power）、正当性（Legitimacy）、 緊急性（Urgency）の3つの属性でステークホルダーを分類する。
| 属性 | 定義 |
|---|---|
| 権力（Power） | プロジェクトに影響を与える能力 |
| 正当性（Legitimacy） | プロジェクトに関与する正当な理由 |
| 緊急性（Urgency） | 即時の対応を求める度合い |
権力、正当性、緊急性の3つすべてを持つステークホルダーは 「確定的ステークホルダー」と呼ばれ、最優先で対応すべき対象である。
3. エンゲージメント戦略
ステークホルダーエンゲージメントとは、ステークホルダーとの関係を 構築・維持し、その期待と関心に対応するための活動である。
3.1 エンゲージメントレベル
ステークホルダーの現在のエンゲージメントレベルを評価し、 望ましいレベルへと導くための戦略を策定する。
| レベル | 定義 | 特徴 |
|---|---|---|
| 非認識 | プロジェクトを知らない | 情報提供から始める |
| 抵抗 | プロジェクトに反対 | 懸念の理解と対処が必要 |
| 中立 | 支持も反対もしない | メリットの訴求が有効 |
| 支持 | プロジェクトを支持 | 維持と活用を図る |
| 主導 | 積極的にプロジェクトを推進 | チャンピオンとして活用 |
3.2 コミュニケーション計画
ステークホルダーごとに適切なコミュニケーション方法を計画する。
| 項目 | 内容 |
|---|---|
| 対象者 | 誰に伝えるか |
| 内容 | 何を伝えるか |
| 目的 | なぜ伝えるか |
| 頻度 | どのくらいの頻度で伝えるか |
| 方法 | どのように伝えるか（会議、メール、報告書等） |
| 責任者 | 誰が伝えるか |
効果的なコミュニケーションのポイント
相手に合わせる:
技術者には詳細な技術情報、経営層にはビジネスインパクトを伝える。
双方向にする:
一方的な報告ではなく、フィードバックを求める。
定期的に行う:
問題が起きてからではなく、定期的に情報を共有する。
誠実に伝える:
悪い知らせも隠さず、早めに伝える。
4. 対立の管理
ステークホルダー間で利害が対立することは珍しくない。 対立を適切に管理し、プロジェクトへの悪影響を最小化することが重要である。
4.1 対立の原因
| 原因 | 例 |
|---|---|
| リソースの競合 | 予算の配分、人員の割り当て |
| 優先順位の違い | 機能の優先順位、スケジュールの優先度 |
| 期待の不一致 | 成果物への期待、品質レベルの認識 |
| コミュニケーション不足 | 情報の非対称性、誤解 |
| 価値観の違い | 技術選定の考え方、リスク許容度 |
4.2 対立解消の手法
| 手法 | 概要 | 適した状況 |
|---|---|---|
| 協力/問題解決 | Win-Winの解決策を探る | 時間がある、長期的関係が重要 |
| 妥協 | 双方が譲歩して合意 | 時間が限られる、同程度の力関係 |
| 撤退/回避 | 対立から離れる | 些細な問題、冷却期間が必要 |
| 鎮静/適応 | 相手に譲る | 関係維持が重要、自分が間違い |
| 強制/命令 | 権力で解決 | 緊急事態、重要な決定 |
プロジェクトマネージャーの権限で解決できない対立は、 適切なタイミングでエスカレーション（上位者への報告・判断依頼）する。 エスカレーションが遅れると問題が拡大し、 早すぎると信頼を失う。状況を見極めた判断が必要である。
[1] PMI, PMBOK Guide 第7版, 2021
[2] Mitchell, R.K. et al., "Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience", 1997