第6章：チームと文化
更新日：2025年12月7日
1. アジャイルチームの特徴
1.1 自己組織化
自己組織化（Self-Organization）は、アジャイルチームの核心的な特徴である。チームが自ら判断し、作業を進める権限と責任を持つ[1]。
自己組織化の要素をTable 1に示す。
Table 1. 自己組織化の要素
| 要素 | 従来の組織 | 自己組織化チーム |
|---|---|---|
| タスク割り当て | マネージャーが決定 | チームで協議して決定 |
| 進め方 | 上から指示 | チームが自ら決定 |
| 問題解決 | エスカレーション | チーム内で対処 |
| 改善 | 外部からの指導 | チームが主体的に実施 |
自己組織化は「放任」ではない。明確なゴールと境界の中で、チームに裁量を与えることである。
1.2 機能横断
機能横断チーム（Cross-Functional Team）は、プロダクトを完成させるために必要な全てのスキルを持つチームである。外部への依存を最小化し、迅速な価値提供を可能にする。
機能横断チームの利点をTable 2に示す。
Table 2. 機能横断チームの利点
| 利点 | 説明 |
|---|---|
| 待ち時間の削減 | 他チームへの依存による遅延がない |
| コミュニケーション効率 | 同じチーム内で情報共有が完結 |
| 全体最適 | 局所最適ではなくプロダクト全体を考慮 |
| 知識共有 | 異なるスキルを持つメンバー間で学び合い |
2. 心理的安全性
2.1 概念と重要性
心理的安全性（Psychological Safety）は、チームメンバーが対人リスクを取ることに安心感を感じられる状態を指す。Harvard Business SchoolのAmy Edmondsonによって提唱された概念である[2]。
心理的安全性が高いチームでは、以下の行動が促進される。
2.1.1 質問や発言を恐れない。
2.1.2 失敗を隠さず共有する。
2.1.3 異なる意見を表明できる。
2.1.4 助けを求められる。
Googleの研究プロジェクト「Project Aristotle」では、高いパフォーマンスを発揮するチームの最も重要な要因が心理的安全性であることが示された[3]。Fig. 1に心理的安全性とチームパフォーマンスの関係を示す。
2.2 構築方法
心理的安全性を構築するための方法をTable 3に示す。
Table 3. 心理的安全性の構築方法
| 方法 | 具体例 |
|---|---|
| リーダーの模範 | リーダー自身が失敗を認め、質問する姿勢を見せる |
| 失敗の学習機会化 | 失敗を責めず、何を学べるかを議論する |
| 全員の発言機会 | 会議で意識的に全員に発言を求める |
| 感謝の表明 | 質問や問題提起に対して感謝を伝える |
| 建設的なフィードバック | 人格ではなく行動に焦点を当てる |
3. 継続的改善
3.1 レトロスペクティブ
レトロスペクティブ（振り返り）は、チームがプロセスを検査し、改善を計画するイベントである。スクラムではスプリントレトロスペクティブとして定義されている。
レトロスペクティブの進め方をFig. 2に示す。
一般的なレトロスペクティブの形式をTable 4に示す。
Table 4. レトロスペクティブの形式
| 形式 | 質問内容 |
|---|---|
| Keep-Problem-Try | 続けたいこと、問題点、試したいこと |
| Start-Stop-Continue | 始めたいこと、やめたいこと、続けたいこと |
| Mad-Sad-Glad | 怒り、悲しみ、喜びを感じたこと |
| 4Ls | Liked, Learned, Lacked, Longed for |
3.2 改善の実践
効果的な継続的改善のポイントをTable 5に示す。
Table 5. 継続的改善のポイント
| ポイント | 説明 |
|---|---|
| 小さく始める | 大きな変更より、小さな改善を積み重ねる |
| 1つに絞る | 多くの改善を同時に行わず、1〜2項目に集中 |
| 実験として扱う | 失敗を許容し、結果から学ぶ姿勢 |
| 効果を測定 | 改善が実際に効果をもたらしたか検証 |
| バックログに追加 | 改善タスクをスプリントバックログに含める |
4. フィードバック文化
アジャイルチームでは、オープンで建設的なフィードバックが重要である。フィードバックの種類と目的をTable 6に示す。
Table 6. フィードバックの種類
| 種類 | 目的 | タイミング |
|---|---|---|
| プロダクトフィードバック | 顧客価値の検証と改善 | スプリントレビュー |
| プロセスフィードバック | チームの働き方の改善 | レトロスペクティブ |
| 個人フィードバック | メンバーの成長支援 | 1on1、日常 |
| コードフィードバック | 品質向上と知識共有 | コードレビュー |
効果的なフィードバックの原則を以下に示す。
4.1 具体的であること：抽象的な評価ではなく、具体的な行動や成果に言及する。
4.2 タイムリーであること：問題発生から時間を置かず、早めに伝える。
4.3 行動に焦点を当てる：人格ではなく、観察可能な行動について話す。
4.4 改善志向であること：批判で終わらず、改善のための提案を含める。
5. チームビルディング
新しいチームが高いパフォーマンスを発揮するまでには段階がある。TuckmanのチームビルディングモデルをFig. 3に示す。
各段階の特徴をTable 7に示す。
Table 7. チーム発達段階
| 段階 | 特徴 | リーダーの役割 |
|---|---|---|
| 形成期（Forming） | お互いを知り、関係を構築 | 方向性を示し、構造を提供 |
| 混乱期（Storming） | 意見の衝突、役割の模索 | 対立を建設的に処理、傾聴 |
| 統一期（Norming） | ルールの確立、協力関係 | 自律を促進、サポートに徹する |
| 機能期（Performing） | 高いパフォーマンス発揮 | 障害除去、成長機会の提供 |
チームビルディングは一度で完了するものではない。メンバーの変更やプロジェクトの変化に応じて、段階を行き来する。次章では、アジャイル開発を支援するツールと実践的なノウハウについて解説する。
References
[1] K. Schwaber and J. Sutherland, "The Scrum Guide," scrumguides.org, 2020.
[2] A. Edmondson, "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams," Administrative Science Quarterly, vol. 44, no. 2, pp. 350-383, 1999.
[3] Google, "Guide: Understand team effectiveness," re:Work, 2015.
本コンテンツは2025年12月時点の情報に基づいて作成されている。チーム文化の構築は組織や状況によって異なるアプローチが必要である。